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在中國(guó)企業(yè)過(guò)去10年令人眼花繚亂的全球化征途上，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)是個(gè)較為沉默的樣本。從2001年到2011年僅有3宗海外并購(gòu)案例�，F(xiàn)在，它們可以給這段波瀾壯闊的歷史再添上精彩的一筆了。最新的案例是1月31日，廣西柳工機(jī)械股份有限公司以1.7億茲羅提（約3.35億元）收購(gòu)了中歐最大的工程機(jī)械制造商、全球七家擁有完整推土機(jī)生產(chǎn)線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司（以下簡(jiǎn)稱HSW）下屬民用工程機(jī)械事業(yè)部（Division I）及旗下全資子公司Dressta100%的股權(quán)。這是柳工在海外市場(chǎng)的首次并購(gòu)，也是迄今為止中國(guó)在波蘭最大的投資項(xiàng)目。
初看起來(lái)，這是一出憑借國(guó)家意志收購(gòu)歐洲沒(méi)落貴族的故事。柳工成立于1958年，是中國(guó)工程機(jī)械領(lǐng)域傳統(tǒng)的老國(guó)企。而曾經(jīng)壟斷全球1/4推土機(jī)市場(chǎng)，有著74年歷史的波蘭HSW公司也是國(guó)企。從收購(gòu)的數(shù)字層面來(lái)看，這兩者之間的聯(lián)姻，并未產(chǎn)生很大的眼球效應(yīng)。但事實(shí)是柳工憑借自身實(shí)力參與波蘭國(guó)企私有化改革的大戲，也是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中為數(shù)不多的可以堪稱完勝的案例之一。
得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和歐債危機(jī)的反復(fù)發(fā)酵，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)正在加快海外并購(gòu)的步伐。2001年，中聯(lián)重科用1000萬(wàn)元成功收購(gòu)了具有百年歷史的英國(guó)保路捷公司。2008年，中聯(lián)重科斥資2.71億歐元收購(gòu)意大利CIFA 100%的股權(quán)。高潮出現(xiàn)在今年。僅1月份，披露的大型并購(gòu)就有三一重工3.24億歐元收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特，山東重工3.74億歐元收購(gòu)全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團(tuán)75%的控股權(quán)。
不過(guò)，大多數(shù)走出去的中國(guó)企業(yè)尚未學(xué)會(huì)如何處理好與工會(huì)的游戲規(guī)則。在不太久的2004年，一度被冠以中國(guó)鋼鐵公司海外收購(gòu)第一案例的首鋼秘魯鐵礦收購(gòu)案，在12年后也以首鋼的退出而告終。2009年，上汽最終花了40億元從韓國(guó)雙龍汽車那里買(mǎi)到一個(gè)并購(gòu)的教訓(xùn)。
柳工面臨的情況也不樂(lè)觀。HSW公司成立于1937年，其產(chǎn)品銷售主要面向前蘇聯(lián)陣營(yíng)。但隨著前蘇聯(lián)的解體以及全球金融危機(jī)的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會(huì)的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強(qiáng)硬姿態(tài)出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)談判桌前的歐洲企業(yè)工會(huì)，不愿接受柳工開(kāi)出的價(jià)碼?已經(jīng)頗具誠(chéng)意的四年半的就業(yè)保障期限，柳工的前提是要實(shí)行績(jī)效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。
敢冒收購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“柳工對(duì)海外市場(chǎng)理解絕不亞于任何公司�！绷ぴ诤Ｍ馐袌�(chǎng)擁有236個(gè)經(jīng)銷商和代理商，11家子公司，38個(gè)辦事處，在115個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)。其在海外市場(chǎng)連續(xù)6年保持平均40%的快速增長(zhǎng)率。在營(yíng)銷策略和海外價(jià)格體系制定方面，柳工都是引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的企業(yè)。
柳工對(duì)自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國(guó)際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實(shí)質(zhì)是一家名符其實(shí)的公眾公司。他說(shuō)：“1999年我們是行業(yè)最不盈利的企業(yè)甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機(jī)行業(yè)最盈利的企業(yè)。這就是我們的秘密�！碧魬�(zhàn)或正在于此，這家中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的老兵如何在HSW復(fù)制一套中國(guó)式的管理模式？
一波三折的收購(gòu)
2010年2月28日，柳工總部。
一大早，柳工國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部總經(jīng)理羅國(guó)兵就趕到了辦公室。盡管已經(jīng)多次看過(guò)了有關(guān)波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細(xì)看了一遍。作為柳工國(guó)際事業(yè)部的一把手，他知道一會(huì)兒召開(kāi)的公司緊急辦公會(huì)將極大地影響柳工國(guó)際業(yè)務(wù)的未來(lái)。
在裝載機(jī)行業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)幾乎占到全球市場(chǎng)份額的一半。但技術(shù)瓶頸、銷售成本以及成為國(guó)際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場(chǎng)有所建樹(shù)。顯然，最佳途徑就是海外并購(gòu)。事實(shí)上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，然后做好海外市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，第三步也是至關(guān)重要的一步就是海外并購(gòu)計(jì)劃。
現(xiàn)在，機(jī)會(huì)就擺在面前。當(dāng)天上午9點(diǎn)，柳工決策層面對(duì)所有在總部的總監(jiān)級(jí)以上的高管，拋出了準(zhǔn)備和HSW接觸的想法。但沒(méi)想到的是，不少人對(duì)此表示了擔(dān)心和疑慮。最核心的問(wèn)題是，沒(méi)有海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的柳工能否消化HSW？
但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國(guó)、歐洲這四大板塊為主要的工程機(jī)械企業(yè)所在地。歐債危機(jī)給了中國(guó)企業(yè)抄底歐洲的機(jī)會(huì)，但要從戰(zhàn)略匹配上看，在一個(gè)低成本的歐洲核心地帶，找到一個(gè)擁有多項(xiàng)世界級(jí)技術(shù)的公司并不多見(jiàn)。特別是從管理機(jī)制到工廠構(gòu)架，HSW與高速發(fā)展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購(gòu)HSW無(wú)疑是柳工的最佳選擇。曾說(shuō)：“如果收購(gòu)雙方在戰(zhàn)略上不能協(xié)同，那就等于你拿錢(qián)給別人花�！�
抱著嘗試一下的心態(tài)，柳工開(kāi)始了與HSW的正式接觸。據(jù)曾回憶，由于波蘭方面正在推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)私有化進(jìn)程，而且波中兩國(guó)此前在國(guó)情上也很相像，于是，收購(gòu)洽談推進(jìn)速度很快。2010年4月，雙方即達(dá)成基本收購(gòu)框架設(shè)計(jì)協(xié)議。
但問(wèn)題隨之接踵而至。彼時(shí)，外界普遍認(rèn)為是HSW企業(yè)工會(huì)提出的要柳工保證原廠員工5年的勞動(dòng)合同，并加5%工資的問(wèn)題上未能與柳工達(dá)成一致。不過(guò)，真正的問(wèn)題是，由于推進(jìn)速度過(guò)快，雙方簽署的框架協(xié)議并未涉及員工激勵(lì)機(jī)制以及核心資產(chǎn)收購(gòu)方面，這給收購(gòu)之后的運(yùn)營(yíng)埋下了一個(gè)很大的隱患。曾在得知這一消息后，立即安排談判小組減緩談判進(jìn)程，如果與工會(huì)不能達(dá)成一致則放棄本次收購(gòu)。
經(jīng)過(guò)多輪談判未果之后，曾光安決定親自出馬。2011年4月，他親率四人的談判小組與HSW工會(huì)20多個(gè)代表面對(duì)面地做最后努力。HSW工會(huì)還保持一貫的態(tài)度，在員工就業(yè)保障、工資、獎(jiǎng)金、福利等方面提出了很多條件，核心就是人員不能動(dòng)。曾光安反問(wèn)對(duì)方：企業(yè)變革的核心是不是人的變革？如果按照你們的條件實(shí)施，那不等于我拿錢(qián)你們按照現(xiàn)在的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)嗎？此觀點(diǎn)得到對(duì)方認(rèn)同后，柳工又花了一天時(shí)間對(duì)他們進(jìn)行了如何實(shí)行績(jī)效考核制度的培訓(xùn)。
但雙方仍在細(xì)節(jié)上僵持不下。曾拋出了底牌：“今天下午我就坐飛機(jī)走了。我給你們半個(gè)小時(shí)時(shí)間討論。答應(yīng)了，我就簽字，不答應(yīng)，我永遠(yuǎn)不會(huì)到這個(gè)地方了�！闭f(shuō)完，他便起身走出了會(huì)議室。曾十分明白，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年多的談判，波蘭國(guó)內(nèi)輿論普遍對(duì)柳工的投資表示強(qiáng)烈歡迎和支持，無(wú)論從政治還是企業(yè)層面，此次談判柳工贏面較大。關(guān)鍵在于，雙方在員工就業(yè)的保障、員工待遇的提高并以此拉動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展等共同目標(biāo)上讓他們彼此尊重，而工會(huì)的強(qiáng)硬和曾的離席，都是談判桌前的姿態(tài)。經(jīng)過(guò)一番深入交涉，在保證企業(yè)健康發(fā)展的前提下，會(huì)議室里終于傳出了好消息。
本以為與工會(huì)達(dá)成一致后，雙方的商務(wù)談判將比較順利。不過(guò)，讓柳工沒(méi)想到是，后面碰到的問(wèn)題可能讓本次收購(gòu)成為一紙空文。首先HSW方面并沒(méi)有把柳工最為看重的有關(guān)技術(shù)方面的核心資產(chǎn)部分寫(xiě)進(jìn)合同，其次他們提出與HSW民用工程機(jī)械事業(yè)部一墻之隔的軍工事業(yè)部也有權(quán)生產(chǎn)個(gè)別民用設(shè)備。而且，他們不同意柳工對(duì)收購(gòu)凈價(jià)方面所提出的條件。此后，在波蘭政府與社會(huì)多方的協(xié)調(diào)下，經(jīng)過(guò)雙方共同努力，三次挽救了收購(gòu)合同�！皬囊婚_(kāi)始我就設(shè)計(jì)好了談判方案，影響運(yùn)營(yíng)的東西一步都不會(huì)讓，小的方面該讓就讓。這是原則。”曾對(duì)談判的結(jié)果十分滿意。波蘭國(guó)庫(kù)部的官員告訴曾的同事，稱其是個(gè)從未見(jiàn)過(guò)的強(qiáng)硬派，但很公平。
從大方向上，協(xié)議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協(xié)議后的半年內(nèi)，柳工將退回屬于HSW的280人，達(dá)到減員增效的目的。其關(guān)鍵經(jīng)理級(jí)別的人員全部保留，但所有人必須簽訂績(jī)效考核合同，每年按照合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。并通過(guò)精益生產(chǎn)，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達(dá)到每年增長(zhǎng)40%的速度。在技術(shù)合作上，柳工其它子公司使用HSW技術(shù)，也要支付相應(yīng)費(fèi)用。
曾光安說(shuō)：“收購(gòu)HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國(guó)際談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢(qián)買(mǎi)不到的�？梢赃@樣說(shuō)，這是柳工真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)�！�
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